Bilanzen zeigen viele Verm\u00f6genswerte. Oft liegen die entscheidenden St\u00e4rken aber in Kundenbeziehungen, Mitarbeitern, Prozessen, Marke, Technologie und Wissen.<\/p>\n\n\n\n
Unternehmenswert entsteht nicht allein durch Maschinen, Bankguthaben oder Immobilien. Gerade bei Beratungs-, Dienstleistungs- und digitalen Unternehmen <\/strong>h\u00e4ngt der wirtschaftliche Erfolg h\u00e4ufig von Faktoren ab, die in der Bilanz <\/strong>kaum oder gar nicht sichtbar<\/strong> sind. Dazu z\u00e4hlen Kundenbeziehungen, eingespielte Mitarbeiter, dokumentierte Prozesse, Marken, Daten, Software und das Fachwissen des Inhabers.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr eine Unternehmensbewertung<\/a><\/strong> ist deshalb nicht nur wichtig, wie profitabel <\/strong>das Unternehmen heute ist. Ebenso entscheidend ist, ob die Ertragskraft <\/strong>nach einem Gesellschafterwechsel fortbestehen und auf einen Erwerber \u00fcbertragen <\/strong>werden kann.<\/p>\n\n\n\n Ein besonders anschauliches Beispiel sind selbst entwickelte digitale Gesch\u00e4ftsmodelle<\/strong>. Eine Internetplattform, individuelle Software oder ein Online-Marktplatz k\u00f6nnen f\u00fcr einen Erwerber einen erheblichen Wert darstellen, obwohl sie in der Bilanz h\u00e4ufig nur eingeschr\u00e4nkt oder gar nicht sichtbar <\/strong>sind. Ma\u00dfgeblich ist nicht allein der historische Entwicklungsaufwand. Entscheidend ist vielmehr, welche zuk\u00fcnftigen Ertr\u00e4ge<\/strong> erzielt werden k\u00f6nnen, wie skalierbar<\/strong> das Gesch\u00e4ftsmodell ist und welche Markteintrittsbarrieren durch Technologie, Datenbestand, Nutzerbasis oder Netzwerkeffekte entstehen.<\/p>\n\n\n\n Eine technisch ausgereifte Plattform ohne Nutzer und belastbares Erl\u00f6smodell kann wenig wert sein. Eine etablierte Plattform mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen<\/strong>, hoher Nutzerbindung und schwer nachbildbaren Prozessen kann dagegen den wesentlichen Unternehmenswert ausmachen.<\/p>\n\n\n\n Ein strategischer Erwerber betrachtet ein Unternehmen regelm\u00e4\u00dfig als Erg\u00e4nzung des eigenen Gesch\u00e4ftsmodells<\/strong>. Bestehende Kundenbeziehungen k\u00f6nnen Cross-Selling-Potenziale er\u00f6ffnen, vorhandene Vertriebswege zus\u00e4tzliche Produkte vermarkten und Netzwerke neue Gesch\u00e4ftsm\u00f6glichkeiten erschlie\u00dfen. Hinzu kommen Kostensynergien, etwa durch gemeinsame IT, Verwaltung, Einkauf oder Standorte.<\/p>\n\n\n\n Ein Beratungsunternehmen mit langj\u00e4hrigem Mandantenstamm kann f\u00fcr einen Erwerber daher mehr wert sein, als die bisherigen Ums\u00e4tze vermuten lassen. Der K\u00e4ufer sieht neben dem vorhandenen Gesch\u00e4ft die Chance, diesen Kunden weitere Leistungen<\/strong> anzubieten. Erwartete Synergien erh\u00f6hen den erzielbaren Kaufpreis aber nur, wenn sie realistisch, wirtschaftlich nutzbar und f\u00fcr den Erwerber messbar sind.<\/p>\n\n\n\n In der Praxis geh\u00f6rt die Frage nach dem angemessenen Gesch\u00e4ftsf\u00fchrergehalt<\/a><\/strong> zu den regelm\u00e4\u00dfig diskutierten Punkten einer Unternehmensbewertung<\/a><\/strong>. Gerade bei inhabergef\u00fchrten Gesellschaften entspricht die tats\u00e4chlich gezahlte Verg\u00fctung h\u00e4ufig nicht dem Betrag, den ein fremder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer verlangen w\u00fcrde. Bei Ein-Mann-GmbHs wird teilweise sogar kein laufendes Gesch\u00e4ftsf\u00fchrergehalt gezahlt, weil Gewinne im Unternehmen verbleiben oder \u00fcber Aussch\u00fcttungen entnommen werden.<\/p>\n\n\n\n F\u00fcr Bewertungszwecke <\/strong>muss deshalb gepr\u00fcft werden, welcher markt\u00fcbliche Unternehmer- oder Gesch\u00e4ftsf\u00fchrerlohn nachhaltig anzusetzen ist. Ohne Bereinigung <\/strong>kann der historische Gewinn zu hoch oder zu niedrig erscheinen. Ma\u00dfgeblich sind<\/p>\n\n\n\n Eine erste Orientierung bietet die von der Oberfinanzdirektion Karlsruhe ver\u00f6ffentlichte Tabelle zur Angemessenheit der Bez\u00fcge von Gesellschafter-Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern<\/strong>. Die ab 2024 geltende \u00dcbersicht unterscheidet nach Branchengruppen sowie Umsatz- und Mitarbeitergr\u00f6\u00dfenklassen. Sie ersetzt keine individuelle Pr\u00fcfung<\/strong> und ist weder eine starre Gehaltsobergrenze noch automatisch der f\u00fcr Bewertungszwecke richtige Unternehmerlohn.<\/p>\n\n\n\n Immaterielle Werte \u00fcberzeugen einen Erwerber nur, wenn sie nachvollziehbar belegt<\/strong> werden k\u00f6nnen. Alles, was ausschlie\u00dflich im Kopf des Inhabers existiert, ist f\u00fcr den K\u00e4ufer ein Risiko und Risiken schlagen sich im Kaufpreis nieder: durch Abschl\u00e4ge, Kaufpreiseinbehalte oder Earn-out-Klauseln, die einen Teil der Zahlung von der k\u00fcnftigen Entwicklung abh\u00e4ngig machen.<\/p>\n\n\n\n Sinnvoll sind deshalb zum Beispiel<\/p>\n\n\n\n Hinzu kommt die rechtliche Absicherung<\/strong>: Marken <\/strong>und Domains <\/strong>sollten auf die Gesellschaft und nicht auf den Gesellschafter eingetragen sein, Nutzungsrechte <\/strong>an Software und Datenbanken m\u00fcssen vollst\u00e4ndig beim Unternehmen liegen, und bei extern entwickelter Software ist zu pr\u00fcfen, ob die Rechte wirksam \u00fcbertragen wurden.<\/p>\n\n\n\n Ebenso wichtig sind wirksame Wettbewerbs- und Vertraulichkeitsvereinbarungen mit Schl\u00fcsselmitarbeitern sowie eine datenschutzkonforme Grundlage f\u00fcr die Nutzung vorhandener Datenbest\u00e4nde. Fehlt diese Absicherung, kann ein zentraler Werttreiber in der Due Diligence schnell zum Dealbreaker werden.<\/p>\n\n\n\n Wer die \u00dcbertragbarkeit fr\u00fchzeitig vorbereitet, verhandelt aus einer deutlich st\u00e4rkeren Position. So wird aus subjektivem \u201eGoodwill\u201c ein verteidigbarer Werttreiber \u2013 und aus pers\u00f6nlichem Wissen ein Wert, der auch nach dem Gesellschafterwechsel Bestand hat.<\/p>\n\n\n\n WINHELLER analysiert die nachhaltige Ertragskraft, pr\u00fcft Ergebnisbereinigungen wie den kalkulatorischen Unternehmerlohn und macht immaterielle Werttreiber f\u00fcr Bewertung und Verhandlung nachvollziehbar. Sprechen Sie uns gerne f\u00fcr ein unverbindliches Angebot an.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Bilanzen zeigen viele Verm\u00f6genswerte. Oft liegen die entscheidenden St\u00e4rken aber in Kundenbeziehungen, Mitarbeitern, Prozessen, Marke, Technologie und Wissen. 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Die wichtigsten immateriellen Werttreiber<\/h2>\n\n\n\n
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<\/strong>Wiederkehrende Ums\u00e4tze, lange Vertragslaufzeiten, geringe Abwanderungsquoten und eine breite Kundenbasis erh\u00f6hen die Planbarkeit.<\/li>\n\n\n\n
<\/strong>Qualifizierte Fach- und F\u00fchrungskr\u00e4fte sichern Wissen und Kundenkontakte und vermindern die Abh\u00e4ngigkeit vom Inhaber.<\/li>\n\n\n\n
<\/strong>Dokumentierte Abl\u00e4ufe, Handb\u00fccher, Schulungen und klare Zust\u00e4ndigkeiten machen Wissen \u00fcbertragbar.<\/li>\n\n\n\n
<\/strong>Ein eingef\u00fchrter Name, gute Positionierung und belastbare Empfehlungen erleichtern die Kundengewinnung.<\/li>\n\n\n\n
<\/strong>Nutzbare Datenbest\u00e4nde und skalierbare IT k\u00f6nnen Wettbewerbsvorteile schaffen, sofern sie rechtlich und tats\u00e4chlich \u00fcbertragbar sind.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\nSynergien und Cross-Selling als immaterielle Potenziale<\/h2>\n\n\n\n
Gesch\u00e4ftsf\u00fchrergehalt in der Unternehmensbewertung<\/h2>\n\n\n\n
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Orientierung durch die Gehaltstabelle der Finanzverwaltung<\/h3>\n\n\n\n
Aus pers\u00f6nlichem Wissen wird \u00fcbertragbarer Unternehmenswert<\/h2>\n\n\n\n
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Beratung zu immateriellen Verm\u00f6genswerten<\/h2>\n\n\n\n